目前国内医院建设项目的EPC发包通常在可行性研究获得批准及项目立项后、方案设计获得批准后或初步设计获得批准后。在后两种情况下，EPC招标是在确定了设计方案、约定了较为详细的建设标准的基础上进行的，一旦签订合同，无论是设计、采购还是施工，都在合同约定的价格、标准的基础上进行，可以实现真正意义上的限额设计。EPC总承包模式可充分发挥设计、采购、施工—体化管理的效用，相较于传统的平行发包方式，可大大减少单位之间的协调成本、促进资源的整合、有效提高工程质量、压缩工期，进而提高项目的整体效益。
采用EPC总承包模式后，传统模式下建设单位对勘察单位、设计单位、施工单位、设备供应商、专项分包商的管理以及与政府主管部门的协调工作全部转移给EPC总承包单位。建设单位的管理主要面向EPC总承包单位，从而大大降低了建设单位的管理难度，减少了建设单位的项目管理风险，节省了建设单位人力、物力和财力支出，可以将有限的人力集中用于决策和监管。
设计风险是EPC总承包单位面临的主要风险之一，对建设单位亦然。设计质量是项目质量的基础，直接关系到项目成败。
医院建设项目的设计具体可分为四步：方案设计、初步设计、施工图设计、内外装修设计与专项设计（市政配套专项、医疗专项等）。
在EPC建设模式下，设计管理则分为两个阶段：第一阶段为招标前的设计阶段，一般包括方案设计和初步设计，这一阶段由建设单位进行管理；第二阶段为招标后的设计阶段，包括技术设计、施工图设计、装修设计、专项设计，这一阶段由EPC总承包单位进行管理。
第一阶段由建设单位进行管理，管理对象比较单一，外部协调工作量少,但内部协调内容多、决策事项多，主要包括确定建设标准、规模、功能需求、一级医疗工艺流程、二级医疗工艺流程等，并由此确定设计方案，再依据方案及估算指标完成项目估算与可行性研究报告编制，申报立项。立项完成后，依据审批通过的可行性研究报告进行初步设计，并依据初步设计方案及概算指标完成项目概算。
第二阶段由EPC总承包单位进行管理，从施工图设计到内外装修设计与专项设计，设计管理的主导权转移到EPC总承包单位，由其全面协调。这一阶段的特点是管理对象多、协调事项多、专业分工多、专业性强。EPC总承包单位遵循限额设计和优化设计的原则进行统筹管理，但决策控制权仍由建设单位掌控。以某医院建设项目为例，在EPC模式下，其设计阶段的管理有以下特点：总承包单位实施限额设计的主动性高；采购提前，变更减少；边设计边核算，优化资金分配；利用BIM指导设计及施工；协调更充分。
相比传统的管理模式，EPC模式下的所有分包均由总包发包，合同关系更加直接，中间环节少，EPC总承包单位的调度管理更加有效。
所有材料、设备均由EPC总承包采购，建设单位将材料、设备供应不及时等造成的工程延误风险转移给EPC总承包单位。EPC总承包单位内部的采购与施工须要高度协调，采购与施工契合是利润点也是风险点。
材料、设备采购是双方博弈的重点，建设单位的利益诉求是采购最好的材料、设备；EPC总承包单位的利益诉求是实现利润最大化。双方利益相悖影响着采购管理，进而影响项目的工期、质量和成本的控制。采购虽由EPC总承包单位主导，但决策权应由建设单位掌控，即EPC总承包单位采购的主要设备的规格、性能参数须经建设单位确认，主要设备的监造、检验须有建设单位的参与。招标文件与合同的内容越详细，在采购环节双方的利益冲突就会越少，项目推进也就越顺利。EPC项目停滞或偏离建设单位需求的主要原因是前期约定过于粗放，利用初步设计方案辅以详细的需求、质量标准进行EPC招标，或可减少后期双方的矛盾与博弈。
传统模式下由建设单位协调设计与施工之间的配合，施工过程中发生的设计变更是施工单位索赔的主要着力点。建设单位协调变更、处理索赔消耗了较多人力，甚至因签证办理不及时造成施工停滞。EPC模式下设计方案不完善的风险全部转移到总承包单位，建设单位无需处理繁杂的索赔。
EPC模式下竣工图的编制贯穿施工全过程，原则是动态编制、阶段审核。竣工图是对施工现场的真实记录，传统模式下的竣工图在竣工后整理而得，往往由于原始资料缺失、人员变动等原因导致竣工图不能表达建设实况，甚至简单地以施工图充当竣工图。EPC模式下的竣工图采取的是动态编制，建设单位、总承包单位、监理单位分阶段、分专业对竣工图进行审批、确认，以保证竣工图的真实性。
在项目初期，EPC总承包单位根据项目总体计划编制项目采购计划，依据采购计划负责如下工作：邀请设计代表与建设单位代表共同考察供货商，确定合格供货商名单；落实技术文件，接收设计请购单；编制及发出招标文件或询价文件；开标、评标、技术及商务评审和谈判；编制合同文件及签订合同；设计单位与建设单位审核相关条款，建设单位对合同进行备案；在设备、材料的生产阶段，为保证采购进度，EPC总承包单位对供货商的生产情况进行检查、监督和催促；监督及检验货物的制造是否符合合同的规定及制造标准的要求；确定运输、包装方式；货物的接收、检验、移交、入库、保管、领用与发放；组织培训、指导调试。
EPC总承包单位的采购管理能力越强，采购环节的风险越小，采购的风险成本越低，采购管控带来的成本效益越显著。
在采购管理中，建设单位的控制体现在：审核确定的主要设备规格、性能参数；参与选择、确定供货商；参加主要设备的监造、检验以及设备的进场验收。建设单位将设备的性能指标达不到要求、材料质量不符合要求、供货进度不能满足施工要求、调试过程中达不到设计标准等风险转移给EPC总承包单位，避免了由甲供材料、设备供应不及时或不合格引起的索赔。
EPC总承包单位成立的调试培训小组由设计人员、采购人员、安装技术人员、供货商技术人员以及建设单位运维管理人员组成。调试人员在调试前与相关的安装单位展开安装收尾或安装漏洞的检查，安装收尾完成或安装漏洞消除后，调试人员开始调试与培训工作。调试与试运行是EPC总承包单位积累经验、评估项目、持续改进的重要环节。设计人员参与调试，通过实际参数与设计参数、设备标定参数的对比，判定设备是否处于最佳状态，这对设计质量的检验也具有重要意义。
调试质量直接关系到设备、系统运行的安全与质量以及能耗、设备使用寿命，建设单位应重点关注调试人员是否与采购合同、设计合同、专项分包合同的约定相符，实际能力与水平是否满足合同要求。
EPC总承包单位面临的风险分为投标风险、设计风险、采购风险、合同风险、施工风险、调试风险，其中主要风险是投标风险和设计风险。在EPC项目中，建设单位把大部分管理风险转移给承包商，需要EPC总承包单位以项目具体情况为依托，分析项目具体问题，进行合理评估和风险分析。一方面在报价中充分预留承担风险的利润空间，另一方面通过购买商业保险、分包合同等方式转移风险。有经验的EPC总承包单位通过定性或定量风险分析，采取有效的统筹管理措施和科学的管理手段，避免投标与设计脱节、设计与采购脱节、采购与施工脱节，从而减少设计变更、降低采购成本、有效管控项目风险。
EPC总承包单位要有较高的统筹协调管理能力，如果其不具备与项目相匹配的实力，一旦出现设计管理脱节、采购脱节、分包管理脱节等问题，造成的工程延误、质量缺陷等风险无法转移，将给项目带来很大损失，建设单位的风险转移将失败。因此，对EPC总承包单位的选择是建设单位最大的风险。
EPC项目的基本特征是：首先，建设单位协调的工作量比传统模式少很多，不须投入过多精力管理工程项目的设计、采购、施工等工作，只须关注项目的节点目标和总体目标进度；其次，在合同签订过程中，只须同EPC总承包单位签订合同，并在签订全部合同后，由EPC总承包单位将部分设计、采购、专项施工等内容进行分包，由分包商与EPC总承包单位完成项目的总体工程。建设单位的管理职能转为决策和监督管理，包括：设计成果的确认；把握设计中材料、设备选型的实用性，根据功能布局确定关键设备、材料的标准，审核装饰装修标准，关于项目经济性，在保证医疗安全的前提下，既要考虑建设投资，也要考虑运维费用，经济性以全寿命周期费用低为基本原则；招标方案、招标结果、主要材料及设备的确认；及时足额筹措资金。
由于EPC项目的合同风险大部分转移给了总承包单位，所以合同价格会包含一定的风险管理成本，投资额约高出传统建设模式的15%以上。
付款及时性不仅影响EPC总承包单位开展项目建设的各项工作，同时也将间接影响所有分包单位和材料设备供应商。因建设单位决策延误或工程款支付延误引起的索赔的范围较传统建设模式更广，额度也更高。建设单位资金压力、按照合同及时支付的压力较传统建设模式更大，所以及时、足额筹措资金是建设单位的项目管理重点。
另外，目前部分EPC项目的招标文件、合同内容比较粗放，合同中关于设计、施工、试运行与移交的分类不够明晰，合同约定的内容不详细，缺少分专业约定标准等内容，决定建筑观感质量的装修设计在合同中也无具体约定。这些问题在EPC项目中均须得到解决，但是大部分建设单位和EPC总承包单位还不具备这样的经验和能力，培育医疗项目的EPC建设模式的应用环境任重道远，需要政府部门、医疗机构、设计及施工企业、业内专家学者等共同努力。
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