在步入老龄化社会、癌症等严重慢性高发等因病致贫和威胁着人们的身心健康情况下，基本医疗保险基金也不足以满足人们对于疾病诊疗的需要。
要在激烈的医疗市场竞争中保持优势，必然要高度重视社会-心理医学模式在传统的生物医学模式基础上的综合应用，这表现在当下人们所不断追求的价值医疗与体验医疗上。
做好价值医疗与体验医疗，医院运营创新需要有新方法、新部门和新岗位。在非医疗市场竞争的环境下，传统的医院只需要满足于疾病医疗的技术服务本身。
越来越激烈的市场竞争，拼医疗技术服务需要有高端的医学人才、高端的医学设备以及更具模式的医院布局。从而创造出床位超过万张，医院的集团化、联盟等种种具有市场垄断性的发展方向。
这样的运营举措，并不能真正解决基于以病人为中心的方向，最后还将导致更进一步强化了生物医学模式的突显，极其容易导致过度的医疗。医院的普遍运营能力不足，却对自身业务层面存在过高期待。
由于运营能力止步不前，依旧停留在多赢局面的边缘上，就不会去思考用户需求，所以医疗产品和服务才无法获得明显的效果，才会导致医院营收业绩几乎没有变化。
其实，医院管理必备的最重要的能力之一就是运营，它不仅承载着医院战略愿景对于医疗服务质量安全的寄托和向往，还是支撑整个医院医疗资源匹配业务需求经济效益增长的中坚力量。因此，在“医疗健康产业”的新发展的基调下，加强运营实操能力，便成了提升医院经济效益的重要抓手。
2021年6月4日，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》。其中明确提出，要促进业务增长达到政策预期，降本增效更显得尤为重要。
文件内还指出，首先，实现医疗服务供需匹配更加科学高效，真正做到“千人千面”；其次，充分整合医院有限资源来实现业务价值经济效益的最大化，让医疗服务更高效；再次，提升医院品牌影响力、深耕不同运营阶段的流量价值，变“流量”为“留量”，才能洞悉每一个价值用户真正需要什么。
但就目前医院的运营管理，主要还是集中在技术层面的对比，并非基于行业发展大势的判断，这对运营管理者的影响是潜移默化的。比如，运营管理欠缺规范化的打法，但已进行日常规范化的试验阶段。
一、医院运营管理在具体实施中虽有一定的发展和布局，但依旧高度同质化，明显缺乏实操运营观点与理念“碰撞”的直接结果；
二、医院运营管理跟不上趋势的背后，还是对运营的认知不够。没有在运管岗位配置相关人员，抑或运营管理的沟通并不到位。
比如，运管人员在医疗服务产品供给侧方面，即使有一些差异化运营策略的建议，或有与成本相关的督促，出发点是来帮助团队做得更好，但现有的运管人员职责却要求什么事都管，这种“兜底”的服务方式，确实没法平衡到底谁在为谁服务，这也是目前大多数医院运管人员最头疼的事情；
我国有不同层级的组织，为艾滋病病毒感染者和艾滋病病人提供服务，共同促进了艾滋病防治工作的推进和艾滋病反歧视事业的发展。
到底医院距离“运营高效”还有多远？可以说，国家政策层面强调提高医院运营管理的实施，虽然过去了一些时日，但实际运作并不是那么见效。
运营管理未能成为医院战略上的一个独立发展部门，其背后的掣肘更多来自医院管理者的认知偏差，包括对运营管理体系与方法论是什么，怎么做，如何做，也知之甚少，亦或缺少具体实施配套的动作。从长远来看，不管是政策层面的支持还是医院业务生态运营管理能力的投入布局、运营岗位人员的培养都是最关键的。
首先，在以往，医院资源优势与业务布局应该是基本对等的，倘若不能深刻理解医疗服务的痛点和需求，运营管理架构的职能调整没有沿着这个方向来开展，做再多的探索都可能事倍功半。也就是说，如果医院运营管理成长的速度依旧赶不上热度的话，会带来更多负面效应。
这些问题的背后，暴露出的正是医院运营管理的许多弊病，亦或是运营管理职能并不健全的实际状况，才会致使医院运营管理在整体业务形态上没有发展成熟，在应对突发状况时也没有规范、统一的应对措施，这种一味的“靠山吃山”的“临时抱佛脚”只能造成医院资源越来越多的内耗；
而现在，医院不同产品的业务项目品牌与业务科室之间的协同效应的意义，在于深度了解医疗行业的要素生产率和业务产品线。因此，运营能力的出现才是在医疗服务过程中不断地发现问题、更高效解决问题的护城河。
其次，在“酒香也怕巷子深”的今天，即便医院拥有比较深厚的技术沉淀，每一项底层技术能力的“推陈出新”，可能都是在原有的基础上，踩着过去的经验，不断地跟随时代发展所得到的经验，再加以灵活重新整合而已。
若能将行业深度洞察能力、深耕技术应用能力、用户连接能力以及生态能力引入医院运营管理体系，都会不约而同的选择了这条以往靠经验运作所无法达到的效果之路。
实际上，与其说是“不约而同”，不如说是“殊途同归”，因为运营这个词从诞生到走向行业分化都不是新词，但运营之事却照进现实，现实就是能否跟着运营的套路走，能不能重塑管理思想、能不能落地下去、方向能不能被认可和“适配”的运营能力才会有质的提升。
这种质的提升，能够凸显出运营管理在推动医院业务、管理、组织、文化深度演进过程的特点，或将与医院方方面面业务持续融合发展成为一个新的趋势，既有存量机会的优化升级，也有增量机会的推陈出新。
因此，构建完整的运营管理体系，需要得到医院种种制度和实践上的支持，让医疗服务能力变得不再局限。具有这种机制才能在医疗健康时代具备行业竞争力。所以说，运营管理的职能和发展方向，或将促使医院改变业务固化、驱动业务升级、产生职能化运营新的变化。
然而医院管理是强化流程、强化职能，而如今，运营管理则是不断的动态调整，无论是管理能力还是市场判断，都对医院管理提出了更高的要求，也对医院信息化业务的岗位职责提出了新的挑战。其中包括建立自身的运营管理体系“知识树”品牌；增强自己医院的运营管理成效壁垒，避免集体性的误读！
首先，运营管理有两个基本功要点，第一是行业观察，第二是实战经验。行业观察是运营管理的核心，洞察医疗健康产业现象，有两个法门：一是远，一是简，远是用发展的眼光看大势，能在行业趋势上建立起自己医院差异化产品定位，并顺应需求用户洞见，这样的运作策略才是医院运营管理顺畅的关键。
简是纵向维度为业务团队提供专业运营服务、横向维度为管理层提供业绩评估经验指标决策；而经验则表现为满足医疗服务场景框架业绩需求的数据。说白了，运营管理则是做难而正确的事，这才是务实，短平快投机不是务实。大力出奇迹是务实，刨根问底是务实，抓住本质是务实，尊重用户是务实，认识医疗行业的多样性是务实。
其次，运营和管理的核心，就像医疗资源的生产关系和生产力一样，医疗服务技术的发展决定运营框架的形态，而运营框架反过来又可以促进技术的发展，学科业务能力就是一种框架。
不过，运营管理给医院带来的影响是长期的，因为职能的构建方式确定了，框架的实操路径也就随之确定了。然而，在医院管理者刻板印象里，事实并非如此。运营管理职能被严重滞后，善于用管理的逻辑来穿透运营，但其实这不完全符合实际，也只能起到协商与协调的作用，由此暴露了医院在医疗资源生产力能否持续增长中的短板与缺陷。
运营和管理是一个硬币的两面。抛开运营谈管理，管理变成了无的放矢的假招式；抛开管理谈运营，运营变成了缺乏底层逻辑的机会主义。如果医院不把运营管理职能构建好，一切都会乱了套。
也就是说，需求从来都不是问题，问题是，能否把单一业务做深做透。目前大多数医院的运营管理缺少纵向发展根基，尤其在积淀运营管理知识体系的深和宽两个维度上乏善可陈，还是以惯有的横向扩张、极力多元化策略运营医院，更遑论打造运营管理生产力、塑造运营管理影响力。
综上，运营管理职能包括四个方面，第一，走进业务，成为业务的推动者；第二，成为业务决策者，帮助合适的运营管理岗位人员通过系统得到合适的数据；第三，成为医院资源供应链保障升级的推动者；第四，成为业务创新的引领者。
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