2022年是医院推进高质量发展的开端元年，也是验证医院在战略规划维度上是否具备价值付出的关键节点。
然而，现如今大多数医院管理者对于做医院战略规划普通认知，都是以高举高打理念为主要考量，缺少基于实战层面的共识，“说的比做的多”。
对每个医院管理者而言，做战略规划要深思熟虑。要提前想清楚每一步要做什么，把机遇和风险想清楚，并在可控范围内解决好高质量、低成本的关系。
一个好的战略规划是有层次的，需要医院实际发展节奏和战略规划达成基本一致，受外部因素变化的影响比较小，最大的偏差也不会超过三个月。可以将医院看做一个集大成的“战略规划”， 为其执行提供更多期望空间。这个空间需要具备的元素，包括战略规划的实用性让所有医院都达到耳熟能详的“最大公约数”。
再次，做医院战略规划，站在过去看现在是补课，站在现在看未来是创新。好的规划，就是一种优质的文化价值资源，是有医院价值的商业模式价值，但不是创新价值。做出医院战略规划价值结果，不是仅仅靠策划，更要在创新路上，每天看趋势、理脉络、敢假设、敢求真、试错优化迭代出来的。
战略规划通过业务战略，利用如PEST、SWOT等各种工具，从宏观经济、行业趋势、区域特点、医院自身，系统分析外部趋势和内部优势，确定为谁提供产品或医疗服务，提供什么产品和医疗服务，在哪提供产品和医疗服务，回答医院进入那个赛道/战场的问题，利用自身优势，抓住外部机遇，快速占领客户心智，形成医院在赛道/战场中的护城河。
战略规划通过对医院资源的梳理及外部形势的评估，结合业务战略、管理模式、运营机制，重新合理分配人、财、物等，确保有限资源高效的运用到关键能力培育上，为医院可持续发展及不断领先提供核心竞争力。
略规划具有有效调动资源的能力，一旦明确了人才战略，医院就要想法设法投入资金引进人才，为人才施展才能配备必要的设备、设施等，满足其长期留下的物质方面的需要。】
明确了质量领先战略，就要在质量管理上下功夫，设置专门的部门，配备专职的人员，推行先进的质量管理体系，全员从上到下都要高度重视质量问题。明确了规模战略，就要有计划的扩张，除了自身意愿扩大经营外，适度新建、并购、托管新的医院，形成规模效益，所以，不管哪种战略都带来资源的聚集，战略规划相应的促进医院大发展。
战略规划通过竞争战略对市场竞争格局的研判，洞悉市场痛点，结合自身资源特点，通过技术、人才、资本、管理等赋能，利用商业模式工具，确定医院的成本结构、利润来源等，绘制形成医院业商业模式地图，给出医院在竞争市场中的生存模式。
医院战略规划可帮助医院制定科学、可实现、可落地的战略规划，明确医院战略定位、使命与愿景。帮助医院明确商业模式及盈利模式、优化与重新设计商业模式。帮助医院重塑及优化业务结构、明确业务布局，实现业务的协同发展。
帮助医院构建医院核心竞争力，提升医院行业竞争地位，实现战略领先。帮助医院构建战略落地实施的有效支撑措施，确保战略的落地实施。
柳叶医疗认为，战略规划的价值和作用是其他任何一种经营管理形式都不可代替的，做好医院战略规划能起到事半功倍的效果，对当前和未来都有极大地促进作用。返回搜狐，查看更多
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