对医院为何要构建运营管理能力体系、如何构建运营管理能力体系，呈现出了不少颇有新意挑战认知的讨论甚至接地气的争论。现结合本人四十余年在医疗与管理方面的实践, 对医院运营管理能力体系构建谈一点自己的思考。相信这种独特见解或真知灼见的交流可以拓展医院管理者的视野、活跃医院管理者的思路。
大多数医院对于医院运营管理实战案例的参照，出于惯性，只去看华西医院、中南医院或者比较感兴趣的医院，问题是能否将大医院运营管理方式复制到自己的医院，形成一个运营管理能力体系的“窗口期”？从目前运营管理实操的价值依据和指标来看，或许还要打一个问号。
首先，医院运营管理能力体系到底该怎么构建？国内医院也存在几种不同的认知和理解。一方面，几家大医院运营管理能力的发展，依然按照既定技术轨道发展着自己，但综合能力结构逐渐固化，未能跟得上现代医院运营管理职能工作和功能定位上的变化和要求；另一方面, 医院本身具有多样性，因其规模、建院历史、资源及地理位置各不相同，其运营管理职能工作重心亦可能存在诸多差异。因此，医院领导层对运营管理功能定位，要有一个思想统一的界面：从思想上解决业务增长方法的问题，从工具上解决业务效率的问题，从人才上解决未来持续发展和成长的问题。让医院中层有一个沟通对话的界面，让员工能够看得见、会操作、用得上，更容易达成共识去解决问题的动力。
换句话说，医院运营管理功能定位，必须基于医疗服务活动和行为这样的场景生态，各业务科室处于工作协同状态，才能证明功能定位是一个逻辑清晰、更加具有运营管理能力体系化标准的整体解决方案。显然，这些问题不是上一些SaaS软件，换一些工具，就能提高医疗服务能力产品化，大多只解决了局部效率问题，但并不能提升业务价值问题。由此可见，清晰明了运营管理的功能定位，就会晓得运营管理委员会或运营管理部具体都管什么?比如，运营管理委员会负责审议体系的顶层设置、技术规程规范和质量评估, 以确保体系建设沿着健康轨道发展；运营管理部则是遵循委员会的决策做执行落地。显然，这对于运营管理职能用途的认知和理解提出了很高的要求。
其次，从解决实际问题的角度看，现在医院面临运营管理痛点问题的解决，主要原因还是起点不高，执行落地不强。比如，目前医院运营管理能力体系化构建面临三难：一是“问题定位难”，医院内部缺少真正有体系化能力运营经验的人才。加上运营团队成员实战经验不足，未沉淀下足够厚实方法论。要么，靠数据来思考、用数据来决策，要么，用数据的确定性帮助医院应对不确定性，从而发挥最大经济收益价值，都会显得力不从心；二是“问题解决难”，基于运营管理重要职能角色的缺失，许多触达内部需要协同最大公约数的问题，并不是从发现问题到业务策略制定或调整，自然就达不到有效预期；三是“持续运营难”，比如，日常开会，财务、市场、业务、运营、产品，缺少统一数据、统一技术，统一口径的具体合规操作细则。
其实，上述痛点问题都不是本文要阐述的问题。而是要讨论构建医院运营管理能力体系究竟有什么意义？或者说一家医院运营管理职能用途究竟彰显了多少？比如，前一段时间，河南平顶山地区一位医院管理者，与本人交流沟通流露出想要保持业绩增长，寻求新的增长点，到底啥是运营的困惑。其实，从不同层次和角度的医院观察来看，大多数医院领导层对于运营管理认知更为滞后，仅仅停留在理论上“不明觉厉”，也只能在业务流程的一些细节上与制度建设上浅尝辄止而已，并未在运营管理能力体系上打磨深耕深。换句话说，理论可以探讨，真正的知识能力不是从今天才开始，运营管理的认知是一个不断学习与拓展自己边界的过程，这个简单的道理，有多少医院领导层是真正把这些务实问题放在心上？领导层若能带着思考结果做判断，既有宏观视角，又有局部的观察，就可以把医院有限资源和医疗健康产业战略结合起来。至少在思想、理念和理解能力上达成一致。达成一致就是一场有质量的对话，也是一种根据医院自身的特点，业务重点或某一方面发挥着运营管理的作用。
首先，运营不是一个筐，什么都可以往筐里装，也不是五花八门的各种说法，而是高质量发展时代所有经济收益特征的集合。通俗讲，运营就是能够将医疗产品和服务的资源，有效对接均衡利用，落地越来越接近于需求用户，用户能够受益的程度不断提高、医院不断凸显创造新的价值，收益（营收）表现的一个运作方法和手段。显而易见，现实中医院运营管理部对于重大业务项目执行落地政策的制定，重要的职能部门变革和调整，绩效问题的决策等的参与度却非常低。相比之下，现在大多数医院领导层都是对“做什么”和“怎么做”非常积极，甚至可能在运营管理部负责人的意见与领导层的想法不一致时，更换一批运营管理人员再讨论，直至符合其想法。这不只是职能上不可行，在理论上可能也不成立。比如，在复杂多变的医疗服务场景中，某项业务路径的通透性发生了改变时，怎样去灵活地改变策略、重新规划路径，或者根据学习到的规则，更快地探索新的空间环境。这和运营管理能力是获取和运用知识来解决问题的理念是一致的。
其次，不同医院由于管理功能的侧重点不同，在运营认知上就会存在差异，目前运营管理职能主要还是看资源调配、技术升级，看医疗服务的场景化积累的数据是否足够多，不管什么样的运营管理方式或手段，现有的运营管理体系能力架构能否支撑起医院经济收益的需求。少有医院领导层能够针对运营管理内涵外延，进行讨论或职能用途的引导。也就是说，在现阶段，不少医院管理层仍旧对运营管理的认知和理解，已经构成了混淆和误导。现在来看，运营管理水平至少对医院业务经济收益能力及利润空间，的确起到了决定性因素。现阶段医院考量的不仅仅是为了生存，更应该在乎自己的医院能否在新发展趋势下，保持一贯的业务“势能”，是否契合现代医院运营管理风格，能以更宏观的视野，将自己的医院优势以及所处的地位讲清楚，现在花的是完善运营管理能力体系打造的钱，打的是医院价值能力在本区域内品牌影响力上升的热度。
综上，运营管理没有赢者通吃的方法论，现实中可以参照的案例并不多。光练不说傻把式，光说不练假把式，更多要在运营管理实战阅历上证明自己，确实要花费不少心思。能够彰显出一个与国家高质量发展体系相互补充的运营管理能力体系，才是题中之义。
作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。“院长说运营”智库策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。
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