火狐游戏体育:医院管理绩效模式知多少？

　　根据DRG/DIP三年行动计划，DRG/DIP实现医疗机构全面覆盖是必然的趋势，最大的挑战莫过于对医院绩效模式的挑战。

　　收支结余提成绩效工资模式自80年代中期开始起步，对于缓解看病难，提高医务人员工作积极性，对于增加医院经济效益，促进医院发展功不可没。

　　优点：一是刺激关注收入粗放式增加，推动了医院GDP产能提高；二是有利于医院成本的控制；三是对医院经济贡献提高。

　　缺点：一是医疗收费价格不合理，科室差异不能体现；二是间接收入拆分困难；三是提成比例人为因素过多；四是不能充分体现劳动强度、风险难度、技术含量。

　　随着DRG付费改革的到来，医院内部分配势必会出现各种问题，收支结余制度已经不能满足当前的分配模式，医院绩效变革势必要加快脚步，找到适合DRG付费的绩效模式。

　　缺点：一是难以体现医务人员管理绩效；二是影响医疗质量的管理；三是影响医院学科发展与人才培养；四是难以体现医务人员管理绩效；五是不利于医疗费用控制。

　　医疗项目点值模式不适合中小型医院，一般适用大型医院。比如不缺患者、在医保付费挂账行为有足够资金周转的医院。这个模式主要体现多做项目多收入，但是成本随市场变化，导致绩效工资无法适应预算管理。

　　CMI是指医院的出院病人例均权重，跟医院收治的病例类型有关。CMI作为DRGs应用体系中的核心指标之一，CMI指数越高，代表收治疾病的疑难危重度越高。

　　在DRGs分组的基础上计算不同医疗单位的CMI，能有效体现不同医疗单位所收治病例的疾病危重程度以及救治难度;有效指导医院及医务人员科学合理的利用医疗资源、缩短平均住院日、控制过度医疗、提高医疗服务水平及降低整体医疗费用;有效解决不同医疗组织（医院、科室、医师岗位）间绩效评价中难解的“可比性”问题。

　　目标管理的指标体系，要与日常管理区别开来，目标关键要聚焦，而不是面面俱到、繁琐主义。MBO的重点是抓住主要指标考核员工，用关键KPI指标做指导，抓住主要矛盾，次要矛盾就会迎刃而解。

　　科室工作量效能绩效工资=[工作量积分×BSC（KPI）绩效考核得分±日常缺陷管理考核得分]×积分单价

　　工作量积分=业务量积分+医疗项目价值积分+病种价值积分+会诊价值积分+工作时间价值积分+科教价值积分

　　美国梅奥诊所和台湾长庚医院是两所在行业内久富盛名的医疗机构，这两所医院能够在行业内成为标榜，保持良好的业绩和医疗效果，与两所医院成功的绩效管理模式是分不开的。

　　管理学上将梅奥诊所与长庚医院两所医院的绩效管理模式，总结为“梅奥模式”与“长庚模式”以此作为医院人力资源管理与开发的典型案例。

　　梅奥诊所基于“平衡计分卡”并且融合了关键绩效指标考核的方法对医院的绩效进行管理，而长庚医院采用的是关键绩效指标考核体系。

　　KPI考评法可以十分明确的体现医院的发展战略，但是KPI考评法如果考核指标设计不合理将很大程度上影响绩效管理的效果。

　　BSC（平衡计分卡）考评法是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度出发，将组织目标通过四个维度体现出来，可以推动医院的全面发展，但同时也需要耗费大量的成本进行操作。